实行“项目制”　职能工作也可按事付薪

——浅谈集团总部职能工作实行“项目制”的可行性

集团公司总部职能由战略管控型转变为投资管控型后，在一定时期内，总部的企业管理职能将相对弱化，而投资风险监管职能将得到加强，在岗位缩编，人员减少的情况下，总部职能工作实行“项目制”对于降低能耗、提高效率，建成精干高效的集团总部有着积极的促进作用。

实行“项目制”操作步骤

过去，总部的职能工作是以部门职能、岗位设置为中心，在实行“项目制”后，就转变成了“以业务需求为核心”也就是“以事为中心”。这里的“事”是指根据集团公司的经营计划大纲和各职能部门的工作计划而产生的临时性的例行保障工作，具有相对规范的工作标准和流程。在实际操作中，可以按以下步骤进行：

1、梳理总部当月的工作安排，确定所有当期工作项目。以经营计划大纲和工作计划为依据，按照紧急程度对工作项目进行排序。

2、对每个工作项目进行难度系数评价。由部门负责人和员工公开对每个工作项目根据紧急程度、复杂程度、配合程度和结果对公司的影响等因素进行难度系数评定。

3、工作项目发布并招标。将工作项目连同难度系数在总部内进行公示，所有员工均可结合自身情况申报项目负责人，最终由工作项目的主管领导确定项目负责人。

4、组织项目团队进行实施。由项目负责人确定项目团队成员，进行实施。在实施过程中，由项目负责人全权负责，项目主管领导进行进度监控、资源协调。

5、项目结果评价、与薪酬挂勾兑现。项目完成后，由项目主管领导进行结果评价打分，并根据对应的绩效考核办法确定奖金额，兑现奖励。

实行“绩效包干制”薪酬体系

实行“项目制”后，总部员工的薪酬体系应将过去的“按岗付薪”转变为“按事付薪”，将绩效工资总额由过去的30%提高到70%，这样可以更为直接地以“事”作为工资发放的主要依据，具体操作步骤为：

1、    根据总部所有员工的绩效工资总额核算出每个工作项目对应的绩效奖金额。计算公式：某工作项目奖金额＝总部当月绩效工资总额×（某工作项目难度系数/所有工作难度系数之和）。

2、    月末根据每项工作项目的评价结果，发放最终工作项目奖金。各工作项目奖金兑现后，由项目负责人对团队成员进行二次奖金分配，二次分配应接受项目主管领导监督和团队成员申请和处理。

在实行“绩效包干制”薪酬体系前，应根据集团经营计划大纲和工作计划严肃地制订并执行当月工作计划，确定工作重点，做出详细的工作分解、时间安排、完成标志等内容。在实行“绩效包干制”薪酬体系过程中，要按步骤渐进实施，切忌急躁，因为要使以“事”为中心的理念深入人心，不仅需要管理层坚定决心，还需要综合能力强，基本素质高的复合型人才来承接和支撑，这种能力提升或者人员结构调整需要一定的时间。

综上所述，集团总部职能工作实行“项目制”后，那些因个人能力问题参与项目少、贡献水平低而只能获得较低绩效工资的人员，会选择主动离开或在年终评价时被淘汰出局，客观上通过机制的作用实现了人员结构调整，同时也使总部员工的综合素质得到很大提升，自我价值得到实现。（本刊编辑部　编写）