领导力的误区

伟志集团总裁助理　江建华　　　　　　　　　

（用上期的配图）

当前，领导力已成为一个组织发展的关键及必要因素，小到一家店，大到一家跨国企业，管理者领导力的质量发挥已成为企业成败的关注点。那什么是领导力？目前可以找到的至少有20个以上的解释或定义，我比较认的领导力，简而概之即是通过领导者自身的影响带领一个团队达成目标的能力。领导力的理念，不仅是能力的素质范畴，也是对理念的认识区别，因此在现实中对领导力的理解总有不少误区在管理中呈现。

相信团队≠甩手掌柜

“管理就是你不做事，让人做事”。一旦一个管理者认为做事是下面人的事的时候，通常这个管理者的领导力就已经有了问题。事实上，我们经常会讲相信团队，也不乏凡事都转手交给下属去做的管理者，交付工作时同时给下属很多鼓励：“你大胆去做，我相信你一定可以做好。”当下属遇到困难来寻求帮助时，这样的管理者也往往不能给出明确的意见，下属得到最多得是关于目标结果的强调和关于信任的再表达，至于达到目标的途径和方法还是下属自己的事情，很少思考下属能力的阶次需要和应有辅导的必要，因此结果往往是不尽人意的。

一个好的领导者一定是具有反馈意识和反馈能力的，他会关注工作过程，经常给下属提出他的看法，建议，必要时给出明确的指导，也经常会问下属“我还可以做些什么帮助到你们？”当下属感到你一直在关注，聆听他们，并有效地支持他们，你才有可能成为最好的领导，你的团队才有可能受到鼓舞和推动，并能够自发地接受感召去完成工作任务。

充分授权≠责任转移

尽管在管理中很难解释清楚授权和责任的关系，但当下属出现问题时，充分授权已成为部分管理者推卸责任掩盖自身能力不足的借口。

充分授权体现了管理者对下属拥有工作平台的尊重，但这种尊重绝不是责任转移。授权是由上而下进行分解的事实，对下属的授权一定包含了上级责任的分解，当下属出现问题时，上级绝不能置身事外，一定要反思下属工作失误和自己的关系。面对这样的情况，不妨多想一下，下属为什么会出现工作失误 ？我是否关注了下属的工作过程？我是否给了事先的预防提醒？是否给了必要的指导？即便下属是个能力欠缺的人，我是否最大努力地帮助过他？其实很少有管理者对上述问题全部给出肯定的答案。事实是残酷的，当一个管理者认为授权可以解决一切管理责任的时候，通常都是这个管理者自己的认识出现了问题。

因此授权不是责任的托付和转移，管理者既要为任务指标提供平台支持和资源保障，又要投入到下属技战术的训练中，努力提升下属的能力和执行态度，在授权的应用上多走两步，既是示范和推动，也是确立规则，而不仅仅是“交给你了”。

团队凝聚≠一团和气

明明心里有意见，当面也要表示支持；开会时从来不见有争执，人人都惧怕或不屑于人际冲突；表面是一团和气，你好，我好，他也好，看起来互相尊重，可问题总是悬在那里，团队目标和利益却离我们越来越远；这就是一团和气的表现。

团队凝聚力，是管理者凝聚团队的力量，以及团队向上凝聚的力量，二者相应互衬。表面的融洽背后涌动的实则是彼此的不信任，彼此间的不信任是不会有开放、建设性的思想交锋，而有效的冲突和争论却是促进团队凝聚力的需要。如果一团和气来源于不断解决问题和矛盾的话，那么一团和气就是好事；但是如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，那么一团和气就是坏事。重要的是我们要承认积极争论的目的是为了在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速的讨论并解决问题，而这样有效的争执和讨论正是团队凝聚力的体现，因为大家的争执和讨论是基于团队的共同利益和目标，表现的仅是观点不同，而不针对个人，也不存在人身攻击。

因此具有好的领导力的管理者，有时需要有勇气提出具有敏感性和争议性的话题，迫使大家一起参与；当有效的争论不能进行下去时，要给意见不同者信心，鼓励大家继续讨论；必要时以身作则，参与争论。

领导≠领导力

曾经有一个故事，说的是有一只鸟被关在笼子里很久，一天一个好事者想把它放归大自然，于是打开笼门，可这只鸟躲在笼里怎么也赶不出来。不是好事者错了，而是这只鸟不对，它根本就是一只不愿意飞向天空的鸟儿。所以领导力的塑造首先是选对人，因为基本的领导力能力是可能通过训练提高甚至获得，但是要成为一个好的领导者，还需要先天的禀赋和客观的机缘。

因此即便担了领导的头衔，也不代表你可以很好地带领一个团队达成目标。你需要不断地学习，感悟，反省，在实践中提升，引导成员关注集体利益多于个人利益，围绕机制、制度、业务流程、乃至自我约束，关注授权，利益分配，薪酬绩效，构建执行文化，你的领导力才有可能节节提升。