第一部分：知识管理

一、何谓知识管理：

在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，不断强化企业的核心竞争力和智力资本优势。

21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。

管理大师德鲁克认为："21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。"在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。

 

二、企业知识管理的三大学派：                                 

    对于知识管理的定义，可谓仁者见仁、智者见智，通常将其归结为如下三个学派：行为学派、技术学派、综合学派

 

1、行为学派

知识管理的行为学派认为，“知识管理就是对人的管理”。这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们主要研究人类个体的技能或行为的评估、改变或改进过程。他们认为，知识等于“过程”，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。这些学者要么像一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究，要么就像一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。

行为学派研究的角度包括：从组织结构的角度研究知识型组织；从企业文化的角度研究知识管理观念，如学习型组织；从企业战略角度研究企业知识管理战略；从人力资源的绩效考评和激励角度研究知识管理制度；从学习模式的角度研究个人学习、团队学习和组织学习，等等。

 

2、技术学派

知识管理的技术学派认为，“知识管理就是对信息的管理”。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们主要研究信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程。他们认为，知识等于“对象”，并可以在信息系统当中被标识和处理。

技术学派研究的角度包括：从知识组织的角度研究知识表示和知识库；从知识共享的角度研究团队通信与协作的技术；从技术实现的角度研究知识地图系统、知识分类系统、经验分享系统、统一知识门户技术等；从系统整合的角度研究知识管理系统与办公自动化（OA）系统、企业资源计划（ERP）等系统的整合，等等。

    3、综合学派

知识管理的综合学派则认为，“知识管理不但要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力”。组成该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握，又有着丰富的经济学和管理学知识。他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习，从而融合为自己所属的综合学派。由于综合学派能用系统、全面的观点实施知识管理，所以能很快被企业界接受。

综合学派强调知识管理是企业的一套整体解决方案，在这套解决方案里，第一是知识管理观念的问题，第二是知识管理战略的问题，第三是知识型的组织结构问题，第四是知识管理制度的问题，接下来还有知识管理模板比如规范的表格等问题。在此基础上，将知识管理制度流程化、信息化，将知识管理表格和模板界面化、程序化，将企业知识分类化、数据库化，在考虑与其他现有系统集成的基础上，开发或购买相应知识管理软件，建设企业的知识管理系统。

 

三、知识管理与企业管理：                                     

知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想，并不是孤立于企业经营管理体系之外的。它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念，经过抽象和综合分析，才逐渐形成的一种战略思想，从它诞生的那一天起，就与战略管理、人力资源、财务、行政、市场、研究与开发等管理领域具有千丝万缕的联系。可以说，“知识管理”这一棵管理学科中的幼苗，是在众多原有管理范畴的共同滋养下才逐渐成长、发展成一个宏伟而完整的思想体系的。在知识管理已经走向独立、知识管理的理论体系已经逐渐走向壮大和成熟的今天，我们有必要重新考察一下最初孕育了它的那些管理领域，看这些领域中到底发生了哪些令人惊奇的变化，同时也从企业管理整体的高度来重新审视一下知识管理。

 

知识管理应该以知识管理的战略为首，通过战略管理来推动企业管理的各个层面的升级和改造。下图是企业知识管理体系的“灯笼”模型：

“灯笼”模型的核心分为两部分，在左边列了三个内容，分别是企业管理里的基本职能管理：行政管理、人力资源管理、财务管理；在右边按照企业价值链设计成四个内容：市场营销管理、研发管理、采购与物流管理、生产制造管理。知识管理对整个管理学都产生了影响，而这里是把对现代管理学发生作用的每一部分抽取出来，看看知识管理与职能管理或者流程管理有哪些交叉。

 

下面依次对“灯笼”模型的核心部分予以解释。第一个内容是从行政管理的角度来讲。文档资料分类和保存管理等办公自动化（Office Automation，OA）的内容，就属于知识管理。第二个内容是知识管理与财务管理的结合，比如知识资产的管理，属于知识管理。第三个内容是人力资源管理，其中对知识型员工的管理属于知识管理的范畴。概括来说，在行政管理、财务管理和人力资源管理这三个重要的职能领域，知识管理分别体现为办公自动化/ 文档管理系统、知识资产管理和知识型员工的招聘、激励和职业生涯设计等内容。

 

从流程上来看，首先是市场营销管理，其中很重要的就是客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）。在CRM中单点接入是一个很重要的概念，也就是客户知识通过整合后，客户无论是采取何种沟通方式（如电话、传真、电子邮件等），与何人沟通都能根据惟一的客户知识库得到一致的服务。流程的第二个内容是研究与开发管理，研究与开发管理中对知识创新的管理显然属于知识管理的范畴。第三个内容就是采购与物流管理，与知识管理密切相关的主要是供应链管理（Supply China Management，SCM）。供应链管理为什么实施起来很难?就是因为数据的标准很难统一。如果一个企业内或企业间没有一个统一的数据标准，那么这个接口做起来就很难。这里的接口和标准，就是知识管理要考虑的问题。除此之外，供应链企业之间知识转移、采购文档与模板也都是知识管理的重要内容。流程管理的第四个内容是生产制造管理，主要指企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，ERP）。虽然ERP具有现代管理思想，但它同时也是一个大型的运算器。这个大型运算器里有很多的算法、很多的流程，这些算法和流程就是已经规范化的企业最佳实践，是知识管理需要重点研究的内容。

 

居于企业知识管理“灯笼”模型中心的，是知识管理本身。它就像一根蜡烛，照亮了整个知识管理思想体系，也照亮了企业管理这个更大的空间。“知识管理灯笼”的含义，不仅仅在于说明知识管理的思想在企业经营管理的各个领域中都有所体现，也说明进行知识管理研究不能将眼光仅仅局限于“知识管理”本身，还应该时刻关注知识管理以外的其他经营管理领域，时刻注意这些孕育了知识管理的领域中的新动向，同时注意将知识管理的理论运用于其他领域，这样才能够避免走入“ 为了管理知识而进行知识管理”的误区，才能够保证知识管理研究广泛、深入地进行下去。

 

四、企业知识管理的基本框架：

知识管理研究的基本框架中，应包括以下几个要素，也就是所谓“5W1H”，它们分别指知识管理研究的原因（Why）、主体（Who）、客体（或称对象，What）、地点（Where）、时间（When）以及实务（How）。要进行知识管理的研究，也可以依5W1H的框架进行。

 

首先是实施知识管理的原因（Why）。信息经济时代的一大问题是信息过载，而知识经济时代最大的问题却是知识匮乏。组织中的大量知识以个体知识或知识孤岛的形式存在，资源浪费严重；同时，组织规模越大，控制和整合知识资源的难度也就越大。因此，进行知识管理的研究，在知识经济的时代大背景下是势在必行的。

实施知识管理的主体（Who）是知识型员工。他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，因而需要有针对性的人力资源管理方法。

在知识管理理论形成的初期，其管理对象（What）只包括知识本身的共享和转移这些狭小的范围。随着人们对于知识生命周期的研究，知识管理理论取得了新的突破，其研究范围也逐渐扩大到包括信息、知识、知识资产等的创造、维护、发现、获取、过滤、转化和利用全过程。

知识管理既包括企业内部知识资源的整合与开发，也包括外部知识的获取与挖掘，这里涉及知识管理的地点要素（Where）。要根据知识源的不同采取不同的管理手段。

知识本身是有一定时效性（When）的，因此，知识管理工作也带有时效性，要在恰当的时间将知识资源及时发掘出来，并进行知识资产的管理，否则会造成知识资源的流失。

至于知识管理实务（How），即是前述企业知识管理的解决方案，既有知识管理的制度体系，也有信息技术为平台的知识共享工具等内容。

 

五、企业知识流的管理：

    所谓知识流的管理，是指为保证知识在企业中从获取、产生、共享、创新、利用到知识挖掘和衰亡的整个知识生命流程畅通无阻而采取的保障措施。企业中的知识流程可以用“知识流小车”模型（如下图所示）来加以形象的概括。

   

    知识在组织中经历了发生、发展、消减和消亡的整个过程。企业组织内部的知识来源有两个：一个是企业外部知识源，具体来说包括供应商、客户、竞争对手（包括潜在的进入者）、互补商，以及私立知识机构（如各种培训机构）、公共知识机构（如公共图书馆）；另一个是企业内部知识源，包括尚未挖掘、整理的企业内部公共知识、企业员工的隐性知识等。

　　企业通过各种知识获取渠道从企业外部搜集知识，这是外部知识内部化的过程；企业从内部挖掘知识，是个人知识企业化的过程。与此同时，企业通过大众媒介、财务报表、股东大会等传播渠道，不断向外界发布各种有关企业的知识。在企业内部，员工通过将企业公共知识库（组织记忆）中的显性知识隐性化，学习企业文化和技能。

　　员工个人知识在企业内的扩散和壮大有三种途径：知识创新、知识共享和知识应用。这也是知识生命周期中最关键的步骤，正是通过知识创新、共享和应用，知识才成为与组织绩效密切相关的因素，组织记忆也不断得以更新和发展。超过一定时限的知识，可以作为历史数据进行知识挖掘，也可以通过知识备份手段保存起来。这样，知识在组织内就基本走过了它的整个生命历程。

　　如图所示，图中的实线是知识实体的转移过程，虚线是知识价值的转移（让渡）过程，一对实线和虚线合起来表示一个知识交易的过程。在“知识流小车”的最上部，企业从供应商、客户、竞争对手（包括潜在竞争对手在内）、互补商那里获取有关竞争战略的企业外部知识；从私立知识机构（培训机构、信息中介、咨询公司等）和公共知识机构（国家统计局、政府官方网站、公共服务性机构、行业协会、民间组织等）那里获取有关社会、市场、行业和其他方面的知识，这些企业外部知识通过企业内的各种知识获取途径内部化为企业内部知识，以公共知识库或“企业记忆”的形式存在。同时，企业也可以通过其内部和外部的知识发布渠道，将有关本企业的知识发布出去，成为企业外部知识。这样，就在企业和企业外部实体之间，形成一个知识流环。

　　在“知识流小车”的中间，企业员工可以借助企业内部的组织学习或激励机制，将组织记忆中的一部分显性知识内在化为个人的隐性知识；也可以由企业将员工们的个人知识转化为企业的公共知识，并最终融入组织记忆之中。这样，通过显性知识、隐性知识的转化，在员工个人知识和企业的公共知识库（组织记忆）之间，就形成了第二个知识流环。

　　在“知识流小车”的底部，是三个“轮子”，分别是：知识创新、知识共享和知识应用。它们对于整个企业知识流系统而言至关重要，正是这三个轮子持续不停地运转，才保证了企业知识流系统正常的新陈代谢，推动了整个企业知识流的良性流动。

　　由“企业知识流小车”模型可以看出，企业知识流的管理有两个要点：一是保证知识创新、知识共享和知识应用的顺利进行；二是外部知识内部化和内部知识的显隐性转化（宽泛而言，这部分内容也可以归为知识共享的一个部分）。前者是“车轮”，后者是“车身”。没有车轮只有车身，是一辆开不动的死车；没有车身只有车轮，是一辆没有用的废车。

为保证知识在企业中的顺利流动，企业应该建立知识管理的激励系统，具体包括如下四大机制：（1）知识运行机制，它相当于企业知识流的“源头”和“岸堤 ”，保证了基本的知识流不会断流和流失。具体而言，知识运行机制应该包括微弱市场信号收集机制、企业知识与标准化制度、两人同行机制、退休员工回忆录机制、企业文档积累与更新机制、外部知识内化机制、知识轻松交流机制，等等。（2）知识明晰机制，包括阶段性企业知识管理目标发布制度、员工知识成果（包括创新成果、共享成果和应用成果）申报制度。（3）知识绩效机制，包括员工知识成果的稽核制度、专家和计算机知识评价系统等。知识明晰机制和知识绩效机制，防止了知识流的泛滥，保证了知识流的“水质”。（4）知识奖惩机制，它相当于企业知识流的动力来源，保证知识流在流动中不断更新，而不会成为一潭死水。具体而言，包括知识薪酬和股权／期权支付制度、知识晋升制度、知识署名制度、知识培训制度、新员工特区机制、创新失败宽容机制、知识绩点“自助餐”奖励机制和知识老化性员工的淘汰制度等。

六、显性知识和隐性知识的转换：

1、显性知识和隐性知识的区别：

-	显性知识	隐性知识
定义	是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则。	是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。
特点	存在于文档中	存在于人的头脑中
	可编码的（Codified）	不可编码的（Uncodified）
	容易用文字的形式记录	很难用文字的形式记录
	容易转移	难于转移

根据Delphi Group的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。

　　

2、显性知识和隐性知识的转换模型：

日本知识管理专家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型：

 

·         群化（Socialization）

o   隐性知识转换为隐性知识（Tacit to Tacit）

o     即通过共享经验产生新的隐性知识的过程。

o     比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧，比如人们针对共同主题展开的谈话和讨论。

o   在此过程中的主要挑战是：如何识别和组织领域中的专家？如何沟通协作？如何总结和传递经验教训？

 

·         外化（Externalization）

o   隐性知识转换为显性知识（Tacit to Explicit）

o   即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程。

o   比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。

o   在此过程中的主要挑战是：缺乏自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境。

 

·         融合（Combination）

o   显性知识转换为显性知识（Explicit to Explicit）

o   即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程。

o   比如从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的发现，得到新的知识。

o   在此过程中的主要挑战是：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合，难于搜索。

 

·         内化（Internalization）

o   显性知识转换为隐性知识（Explicit to Tacit）

o   即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程。

o   比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。

o   在此过程中的主要挑战是：信息量过大，缺乏指导。

 

SECI模型的特点：

　　为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，必须保障以下几点：

·         （Culture change）必须创建公开透明和鼓励共享的企业文化。

·         （Direct benefits）必须有清晰的激励措施来鼓励共享，而且用户能够从知识管理中获得直接的好处。

·         （Support of senior management）必须有高层领导的强大支持。

·         （Balance between explicit and tacit）必须给予显性知识和隐性知识同等的重视，只关注其中之一也不会取得成功。

 

3、知识管理的两个极端：

    在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。

　　以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里强调的是人与文档之间的联系。

　　以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流，这里强调的是人与人之间的联系。

　　在这两个极端之间，是可选择的多种不同的知识管理倾向。这些选择（包括两个极端在内）并没有对错之分。企业完全要根据自身情况做出最合适的选择。比如在知识管理的初期可能会重视显性知识的“获取”，而随着知识管理的不断深入而逐步增加对“连接能力”的关注。但是，显性知识和隐性知识是应该而且必须受到同等重视的。所以，在知识管理相对成熟时，也就应该达到两个极端的平衡点，使两种知识得到流畅的转换和提高。

4、知识管理的两个策略：

针对显性知识和隐性知识的不同特性，有学者提出采用不同的策略进行知识管理。

　　针对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略。将显性知识搜集整理成文档的形式，这样就可以在组织内重复使用。采用这种策略，要着重激励员工，让他们将知识记录下来。

　　针对隐性知识可以采用个人化（Personalized）的策略。将隐性知识吸收消化成为自己的知识，这样就可以在组织中培养出大量的专家。采用这种策略，要着重激励员工共享自己的知识。

　　在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信息技术捕捉和分配这些显性知识。

　　在日本公司，强调创造合适的气氛和条件，以利于隐性知识的交流。比如岗位轮换、师徒制、长期雇用等等。

但是，以上策略忽略了两个极为重要的方面－－协作和学习。

随着时代的发展和技术的进步，针对显性知识的编码已经日趋成熟。尤其是内容管理系统（Content Management System,CMS）在企业中得到了充分的重视和认可，诸如政策、流程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。现在知识员工所从事的工作越来越复杂，为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识，进行越来越频繁的沟通。所以，针对隐性知识仅仅个人化是远远不够的，现在更需要强调协作（Collaboration）的重要性。

 

所谓协作，就是要增加员工之间的知识流动，综合利用所有个体的知识来完成任务。通过交流沟通，发现和分享彼此的隐性知识；通过谈话讨论，发掘和研究更深层次的知识；通过群体思维，激发产生新的知识。随着网络技术的发展，跨地域、跨时区的远程交流已经不存在问题；而软件技术的发展，也使协作沟通和组织学习更加容易和简单。诸如讨论区（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即时通讯（Instant Messaging），都可以大大提高共享和利用隐性知识的效率。

在组织内通过学习和交流，实现知识共享。知识不会因为传播而减少，交流和分享却能使整个团队的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长，无法最大化团队整体的竞争优势，也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产，并长久保留下来；相反，强调成员的协作，实现成员的知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧，增强企业竞争力。因此，良好的知识协作，不但能培养强大的专家，也能创造强大的企业，可谓是个体和群体的双赢。

 

　　不管是内化，还是协作，学习在知识转换的过程中都起着至关重要的作用。

　　It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. -- Nonaka 《Organizational Science》 1994

　　在完成识别后，还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文档，可能要传递的知识有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的。所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识。显性知识和隐性知识的相互转换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。人们利用显性知识完成工作，这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识，继而用文字的形式记载下来，并更新存在的显性知识。由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合的，是双向流动的。而达成两者有机结合的就是－－学习。

随着隐性知识和显性知识的不断转换，个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发展。组织机构凭借协作和学习，由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系。知识自由流淌在组织的每根血管之中，企业变成一个能自我驱动、自我调节、自行变革的生命体。个人也借助学习和交流，不断增强知识积累，成为能够自我激励、自我超越的鲜活个体。

七、个人知识与组织知识的相互转换

随着科技发展的日新月异和经济全球化进程的加快，20 世纪末到21 世纪初，人类社会在微电子技术、生物技术、新材料科学、电子通讯、机械工具和机器人、计算机等六种划时代的技术引导下穿越信息革命时代，步入知识经济时代，她是人类社会历史上一次最为波澜壮阔的伟大变革。

在变动的经济环境中，惟一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。一个企业其竞争力的强弱取决于企业创造价值能力的强弱，此处的价值不仅包括股东权益，而且应该加上企业的无形资产。而“知识管理”在企业提升价值的过程中起到最为关键的作用，并成为行业内顶级企业的发展趋势和动力。

站在组织的立场上，根据组织知识存在的位置和方式，可以将组织知识划分为6种形式：

　　1、个人知识：即员工通过以往的经验和培训而获得的知识；

　　2、人际关系：指知识存在的人际关系网络。对于未知的知识，5/6的员工会向熟悉的朋友或人际关系圈子里的人请教，然后才会向组织的显性资料求助。因此，组织内部员工的关系网是组织一项重要的隐性知识资源；

　　3、数据库：通过结构化的方式存储的、对组织有益的规范化知识。数据库有助于员工在解决同类问题时节省时间、精力和资源；

　　4、工作流程和支持系统：指组织完成某种任务时采取的工作流程，以及为完成各项工作所需要的软件和硬件的支持系统。个人的经验和教训可以通过组织的工作流程和支持系统加以沉淀；

　　5、 产品和服务：产品和服务在面对顾客时代表了组织的知识形象。顾客会通过组织提供的产品和服务来判断组织创造知识的能力；

6、 固化在组织内组织制度、管理形式、组织文化中的知识。

 

　　在组织内部知识的6 种形式中，存在于员工头脑中的个人知识是最富于创造力的，对组织而言最为重要。以往把知识划分为显性知识和隐性知识两类，但这种划分只能反映知识的转移特性，无法反映员工向他人转移知识的意愿或程度。为了说明员工之间的知识共享，可将员工头脑中的个人知识划分为如下两类：

　　（1）、共享知识：个人已向他人清晰地表述、完整地转移的知识；个人向他人完整地转移知识的过程就是知识的共享化。

　　（2）、隐藏知识：个人尚未向他人清晰地表述、完整地转移的知识。它又包括两种类型：一是个人能够与他人共享但因某种原因未能转移的知识；二是个人不能够与他人共享的知识，不能共享的原因有多种，如无法清晰地表述或本人的个人知识尚属模糊等。

显性知识包括共享知识和第一类隐藏知识，隐性知识即第二类隐藏知识。共享知识和隐藏知识之间的区别不是绝对的，在一定条件下，第一类隐藏知识很容易转化为共享知识，第二类隐藏知识可以转化为第一类隐藏知识。

　 1、组织知识共享的基本方式

　　知识共享是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。

从组织中知识的来源看，组织知识的最主要的原始来源是个人知识，而个人知识的隐性化程度最高，所以个人知识的共享最不容易。个人之间有两种交流知识的形式：文档交流和直接交流。Hansen等人认为，根据个人知识不同的交流方式，组织知识的共享可以分为两种：编码化方法和个人化方法。

 

（1）、编码化方法指组织通过内部的管理机制和沟通渠道，将个人知识复制成较为显性的知识表现方式，如工作流程，或进一步表达成数据库的形式。这种方法中，信息技术将发挥重要的作用，用以存储编码化的信息。作为一种员工与知识进行交流的工具，编码化方法的基本思想是将解决问题所需的知识标准化。

 

　　各个组织都或多或少地利用了知识编码方法来提高效率，而方便员工使用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础。在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：工作流程和数据库。组织可以根据知识的可编码程度，以及知识本身的性质，将知识编码成工作流程或数据库的形式。编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程等，将工作流程编码化、规范化甚至标准化。而数据库形式是最显性的表达知识的方法，知识通过编码进入数据库后，就可以方便地被其他组织内部成员使用。

　　（2）个人化方法指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流。如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有助于提高效率。实施个人化方法的基本思想是根据要求，将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题。

2、组织内知识共享策略

 

　 （1）创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系。人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“ 一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。

组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。

 

（2）降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失。组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。

 

（3）设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识。知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。

 

　　·分析组织的长期规划和目标。通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。

　　· 对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。

　　·发现知识杠杆点中的有关人员。人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。

　　· 根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。

　　·以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。

    3、组织内的知识分类：

企业中主要存在以下几类知识：

·         业务知识：由ERP等业务系统所生成和管理。

·         员工知识：员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录。

·         流程知识：将知识嵌入业务流程之中，在关键环节能有专家知识支持。

·         组织记忆：记录现有经验以备将来之用。包括知识库、案例库、最佳实践库和历史档案等。

·         客户知识：通过客户关系发展深层知识，提高产品和服务质量，以此赢得更多客户。

·         产品和服务知识：产品中要有知识含量，围绕产品提供知识密集服务。

·         关系知识：提高跨领域的知识流动，比如利用与供应商、客户以及雇员的关系等。

·         知识资产：智慧型资本/专利和无形知识产权，控制其发展和利用。

·         外部情报：从Internet、外部专家等渠道从企业外部收集到的知识和情报。

 

八、知识管理图示：

1、知识管理的构成元素

2、知识管理的架构：

 

3、知识管理的战略：

　  知识管理战略必须支持经营战略，并且超越经营战略。--CKO Summit 2000

 

4、知识管理的流程：

 

5、知识管理的主要组织形式：

6、知识管理的实施步骤：

7、知识管理的主要受益：

九、知识管理成败的影响因素：

1、知识管理的成功关键：

·         知识管理与企业经营战略的结合

·         高层领导的全力支持

·         全部员工的积极参与

·         重视知识共享的企业文化

·         鼓励知识共享的激励制度

·         扁平化柔性化的组织架构

·         易于使用的知识管理软件

2、知识管理的失败因素：

·          没有获得高层领导的充分支持

·          完全由上而下进行的项目，没有底层的充分参与

·          忽略在人事和技术上的后续支出

·          选择错误的技术解决方案

·          选择错误的顾问公司

·          制定宽泛的策略，无法完全实现

·          缺乏实施后的持续改进

 

 

第二部分 知识管理的最佳实践

一、施乐公司知识管理整体解决方案：

早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

 

(一)、密切注意和深入研究知识管理的发展趋势

 

　　早在数年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为"知识创新"的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即"提供新的知识产品和服务以满足客户的需要"紧密相连。该项研究工作的主要内容有：

　　1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

　　（1）对知识和最佳业务经验的共享；

　　（2）对知识共享责任的宣传；

　　（3）积累和利用过去的经验；

　　（4）将知识融人产品、服务和生产过程；

　　（5）将知识作为产品进行生产；

　　（6）驱动以创新为目的的知识生产；

　　（7）建立专家网络；

　　（8）建立和挖掘客户的知识库；

　　（9）理解和计量知识的价值；

　　（10）利用知识资产。

　　2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。

3．积极参与安永咨询公司（Ernst ＆Young's）组织的"知识管理"活动。这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。

 

4．支持三个由美国生产力和质量中心（American Productivity and Quality Center）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。

 

5．在加州大学伯克利分校哈斯商学院（Hass）建立了知识管理教位。

 

　　（二）、设立知识总监

　　知识总监的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：

　　1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；

　　2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；

　　3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；

　　4．保证知识库设施的正常运行；

　　5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。

　　由于知识涉及的范围大于信息，知识总监的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识总监时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识总监，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于

创新和集体的创造力上。

 

（三）、建立企业内部网络

 

　　施乐公司专门建立了名为"知识地平线"的内部网络。这个网络在1997年11月首次登亮相，"实况转播了施乐和永安公司联合举办的"知识超越"会议，有1500~2000名员工访问了这个网络。将这个网络取名为"知识地平线"的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。

　　"知识地平线"主要包括以下6方面内容：

　　1．工作空间：这是员工可以"分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。

　　2．知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。

　　3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。

4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有有大量施乐的知识管理案例研究。

 

　　5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。

　　6．相关网点：连接了与知识管理有关的15一20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。

（四)、建立企业内部知识库

 

　　施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题。

　　知识库里的内容包括：

　　1．公司的人力资源状况；

　　2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：

　　3．公司内各部门、各地分公司的内部资料；

　　4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；

　　5．公司客户的所有信息；

　　6．公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料：

　　7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

（五）、重视对公司智力资源的开发和共享

 

施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔菜尔（Pau1 A. Al1air）认为："知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。"为此，公司采取的措施主要有：

 

1、将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识总监及其他管理者对公司员工的管理。

 

　　2、让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。

　　3、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。

 

（六）、改变传统的营销方法

 

传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

 

1．对销售部门的知识管理。在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。以这种方法运作，公司损失了大量的知识。因为每次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐在公司的内部网上建立了一个系统，销售人员将所了解到的客户的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况、包括客户的个性、脾气、喜好、习惯、甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。

 

　　2、对维修部门的知识管理。施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有高效能支持文本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件。那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种"聪明的小手册"的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。

 

二、英国石油公司成功实施知识管理的经验

英国石油公司在知识管理的领先地位是世界公认的。他们取得成功的经验包括： 取得高层管理者的支持；高质量的全职项目组；"指导"而不是"教导"；采取试点方式；注重测量、评价结果。

 

在 1994年，英国石油公司（British Petroleum）发起了一个称为虚拟工作组（Virtual Teamwork）的项目。这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的虚拟组织，达到将需要分享经验、技能和协同工作的雇员、承包人联结起来的目的。在1995年这个项目完成时，英国石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。在1995年，英国石油公司的钻井船出现了故障。在过去，要解决类似的问题需要专家乘坐直升飞机到现场解决问题，费用平均达到150,000美元/每天。在虚拟工作组投入使用之后，钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备，这台摄像机通过卫星通讯系统与英国石油公司的虚拟工作组的基地相连。他们与千里之外的专家取得联系，通过实时的电视系统，这些专家与船上的工程师共同诊断设备故障。故障在很短的时间内就能解决。这是英国石油公司虚拟工作组系统的一个应用案例。通过虚拟工作组系统，英国石油公司大大降低了运营成本。

 

以下是他们取得成功的经验：

 

1. 取得高层管理者的支持。知识管理项目如果缺乏高层管理者的支持，则注定要失败。除了在预算上提供额外的支持，英国石油公司的高层管理者大力支持甚至部分参与项目目标的制订。他们认为虚拟工作组项目是企业为提高协作而进行的主要工作，而不是个别团体或知识共享的狂热支持者进行地一个小打小闹的项目。得到最高管理层的支持使成立一个跨越各个部门的核心团队成为可能，同时使这项计划更容易得到员工的认同。

 

2．高质量的全职项目组设计范围广泛的计划、管理和支持之所以能够使整个计划取得成功的原因在于，项目组由熟练的雇员组成，他们能够全身心的投入工作。他们在其它公司取得的成功经验为他们做出正确的决策奠定的基础，同时也增强了参加者的信心。相比之下，使用采用兼职的方式参与项目，最后的效果将会大大降低。他们除了得不到积极的支持外，还认为自己的任务对企业的意义不大，这会降低项目组成员的投入程度。

 

3．"指导"而不是"教导" 在虚拟工作组实施的过程中，既要求参与者改变工作方式，又要求他们学会使用新的工具，这种变革需要通过指导的方式予以支持。之所以称为"指导"而不是"教导"，是因为整个过程更强调人与人之间的交互。在"教导"过程中，项目组成员充当"教师"与"游戏者"互动，而不是充当教导员使员工被动地接受知识。他们通过虚拟工作组系统的终端交互，这样，在交流的同时员工便能感受到这个系统在协同工作和知识交流方面的价值。最终要通过指导，达到使员工发现自身和系统隐含价值的目的。

 

　　4．采用试点。显而易见，采取试点方式的投资要远远小于大规模实施。此外，仔细挑选试点对象和认真设计可测度的评价指标，使试点成功的几率大幅提高。同时，在较小范围内的试验也是可测度的指标更容易的实行，这为项目发展指明了方向。

5．测量、评价结果虽然知识项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高，评测工作对于评价知识管理项目的成果也是至关重要的。项目组成员能够十分明确地指出通过实施 "虚拟工作组"项目，企业的节省了哪一笔开销，在哪方面提高了企业的生产效率等等，这些都作为项目价值的证明。更重要的是，虽然测度这个项目的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据、故事来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。

 

三、北京移动知识管理案例

　　1、北京移动进行知识管理的迫切性

随着中国加入WTO，通过与国内移动运营企业相互合作成立中外合资运营企业的形式，国外企业不断进入中国移动通信业务市场，它们的进入在带来新的经营理念和丰富的经营经验的同时，也对中国移动通信市场产生了巨大的冲击。电信运营商之间争夺的焦点已经从网络和服务质量转变到信息和知识。对国内运营企业来说，快速响应要求知识管理，失去速度有时就代表失去客户，从而失去效益。高效协作要求知识管理，共赢的环境中，高效协作才能赢得更好的信誉。优质服务要求知识管理，知识管理能够提炼知识精髓，从而可以更好地服务于客户。收益创新要求知识管理，知识管理能够基于积累、立足现实、创新未来。

 

2．北京移动知识管理策略

 

　　北京移动将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型策略”。即注重现有知识的重用，力图以提高现有知识的重复利用率来提高组织的业务运行效率，提高员工的素质，为客户提供更加令人满意的通信服务。在推行知识管理之前，公司领导层需要确定公司业务重点，应先在公司的重点领域内进行知识管理工作。北京移动知识管理重点领域包括：

　　①公司内部成本最高或潜在收益最大的领域。

　　②公司的核心竞争力领域。

　　计费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部是北京移动取得竞争优势的核心部门。计费业务中心和网络优化中心，对北京移动内部IT系统和无线网络的正常运作起到了关键作用。而市场经营部和营销中心则是北京移动获取销售收入的主要部门。因此，选择首先在计费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部四个关键部门进行知识管理试点，有利于通过知识管理项目使北京移动获得最大收益。

　　3．北京移动知识管理建设内容及实施步骤

　　通过对自身信息化建设的深刻认识，并在第三方咨询公司的帮助下，北京移动将其知识管理建设定位为一个知识门户系统，该系统的框架包括知识入口、智慧知识服务、工作流程服务、协同工作、知识内容共享、电子学习、通信管理、组织管理等(下图)。在前期知识管理项目组对北京移动实施知识管理项目可行性分析基础上，最终确定采用IBMLotus解决方案。

　　

　　4．实施效果

　　北京移动的知识管理项目已经完成的功能模块有知识门户、内容管理、知识流程、实践社区和在线学习。

　　(1)知识门户。

　　知识门户系统是知识管理系统的用户界面，是用户访问知识管理系统的统一入口。企业知识门户对企业已有的内部及外部信息进行优化整合，使企业员工可以从单一平台访问、抽取、分析、存储在内容管理系统、实践社区，甚至是BOSS系统(business & operation support system，业务运营支撑系统)中的大量知识，同时用户可以根据自己的需要定制个性化的界面。用户利用这个平台获得知识以作出合理的业务决策，并加以执行。知识f7户系统通过及时地向用户提供准确的知识来优化企业运作，提高企业生产效率。企业知识f7户实现了企业知识资源的一致访问。产品实现用IBM webspher epotral server(一种高性能的业务引擎)。

　　(2)内容管理。

　　内容管理系统实现了企业级的分布式内容管理功能。十分详尽的文档分类结构为计费业务中心等4个部门提供一致的内容、文档存放平台，同时提供可以通过知识门户提供一致的内容发布机制。通过内容管理系统，营销中心可以清晰、方便地管理每个大客户的文档，而每个中心的综合管理部可以迅速而简单地发布文档。产品实现用Lotus Domino．Doc。

　　(3)知识流程。

　　知识流程系统是知识管理系统的基础模块之一，它在底层提供管理文档的流转的功能，使知识的载体，即文档在用户之间流转，实现文档的传阅和审批。知识流程系统可以应用于任何一篇文档，例如，可以在项目管理平台上创建一个文档，同时将文档流转功能嵌入到该文档中。当文档保存时，系统自动将文档在预定义的用户之间传递。同时，使用者可以调整流程结构，满足业务处理的要求。通过知识流程系统，可以规范每个中心的业务工作流程，同时实现中心之间或内部的电子化公文处理。产品实现用Lotu sworkflow。

　　(4)实践社区。

　　实践社区系统为员工协同工作、分享经验、管理知识提供了强大的工具，为企业知识的积累和共享提供了积聚点。计费业务中心通过实践社区系统完成项目文档管理，项目组在实践社区中共同探讨问题。网络优化中心则可以利用实践社区共同讨论网络维护过程中出现的技术难题，并将其讨论的线索整理成为在线学习模块的电子教材。产品实现用Lotus quickplace。

　　(5)在线学习。

　　在线学习系统为了给员工提供更多有价值的培训，同时有效降低培训的成本，北京移动通过在线学习系统建立了一个先进的网络远程培训环境，通过这个系统，实现了对所有员工无论何时何地都可以参与的培训方式。产品实现用Lotus leaning space management system。

 

 

四、高校学科馆员个人知识管理实例研究——清华大学图书馆

　　1．实施情况

清华大学图书馆于1998年在我国大学图书馆中率先建立了学科馆员制度，如今已经走过了十多年的历程。1998年清华大学图书馆引进学科馆员制度，从参考部选择若干名具有学科专业背景的馆员，对口联系一个院系所，主要针对教师和研究生层面开展用户培训、资源推广、网络学科资源整理、搜集用户建设等方面的工作。1999年在岗位聘任中，进一步设立了专门的学科馆员岗位，在岗位聘书中赋予学科馆员明确的岗位职责和一定的工作量。2002年春季，又将原来分散在各个服务小组的学科馆员集中，组成了专门的学科馆员小组，从人力、物力、时间等方面对学科馆员的工作给予充分的保证，同时赋予学科馆员更多的工作任务与职责。为了更好地与各院系建立联系，在设立学科馆员制度之初，图书馆就请各院系指派一位教授负责与学科馆员的联系。2003年初，进行了新一轮各院系图情教授的聘任，颁发正式聘书，并为图情教授提供若干利用图书馆的便利。还组织了图情教授与学科馆员的研讨会，请上届完成任务出色的图情教授介绍经验，使新聘图情教授更加明确自己的责任与义务，同时也增进了图情教授与学科馆员的相互了解。2006年，采取主分馆模式，并设立了图书馆顾问。2007年，尝试进行学科情报分析，与校机关联系建立立体化联络体系，从教师逐步扩展到全校师生，如下图所示。

 

　　

 

近来，清华大学图书馆又在寻求新的学科馆员工作突破点。清华大学学科馆员的个人知识管理在其具体的学科服务工作中实施情况如下。通过建立立体化联络体系，明确学科馆员、图情教授和图书馆顾问的职责与义务，为对口院系的教师提供有针对性的信息服务，与其建立固定的长期的联系，主动地向各院系收集和了解用户对文献资源和服务的需求，及时把图书馆的相关资源、服务、重点活动直接推送给相关院系的教师们，开展个性化学科服务，充分了解信息用户的知识资源需求。2003年清华大学发展成立了专门的学科馆员组织，这些学科馆员具有清华相关专业背景、硕士以上学历，基本上都有境外或国外工作的一些经历，这样的人员素质高，学习能力强，便于整体协调与相互交流，使学科馆员个人知识的获取与知识结构的完善变得比较容易，随之也提高了学科馆员服务的质量与层次。

 

　　参与相关学科电子资源的建设与服务，主要包括使用、评估、宣传推广，负责说明页和使用指南的编写，参与各种测试，参与资源整合管理系统的测试与启动，针对各个数据库使用统计采取相应对策，与各院系联系，争取合作订购电子资源。开展各种形式的学科咨询服务，主要包括轮值咨询台(当面咨询和电话咨询)，虚拟参考咨询(FAQ、表单咨询和实时咨询)，参与Question Point系统，开发THLVRS系统，参与CALIS联合虚拟参考咨询项目。还组织了图情教授与学科馆员的研讨会，开展多层次学科用户教育，开展各种专题的培训讲座，如参考文献及论文写作格式，与投稿相关的核心期刊、影响因子、投稿指南等，构建更为实用化、更具亲和力的图书馆网站，提供学科馆员的电话、电子邮件联系方式，及时回馈，构建BBS图书馆专版，有利于知识的交流与共享。学科馆员还进行服务创新，实施嵌入式教学，直接参与了研究生课程的教学过程，直接参与科研课题的研究。在图书馆的主页上还提供了重点学科网络资源导航和最新全国高校学科排名的链接，提供新的、专业化、系统化的知识服务。

　　2．成绩、存在问题与发展趋势

清华大学图书馆学科馆员制度从开始至今，一直注重对个人知识的管理，在实际工作中进行有效的个人知识管理，所开展的学科信息服务具有前瞻性，其工作职责与工作任务一直随着用户需求、资源构成、服务手段的发展不断变化与深人，已经建立了一支稳定的学科馆员队伍，形成了一套适合电子化网络化服务环境，适合本校学科用户需求和本馆馆情的学科馆员制度。注重知识的共享和创新依靠基础支撑平台和学科服务支撑团队提升了清华大学图书馆的知识管理能力与水平。学科馆员制度起源于美国和加拿大的研究型大学图书馆，以清华大学图书馆为代表的中国大学学科馆员与其相比，有着较大的差距和不足，体现在如下方面。

 

学科馆员的服务层次不高，主要侧重于学科联络和用户需求，把图书馆的资源和服务推送宣传给用户。而高水平的学科服务应该是提供文献研究、知识分析的深层知识化服务。由于对图书馆工作的认识不足以及对学科馆员工作宣传的不足，作为图书馆的高层次人才，学科馆员的素质和工作成绩尚待社会的充分肯定。学科馆员利用现代信息技术的支持进行隐性知识的挖掘和管理程度不高，没有开展如K—Blog知识博客、QQ，wiki维客、RSS简易信息聚合等更为便捷的服务方式。另外，对学科馆员工作绩效的评价是个难点，应建立有效的图书馆激励机制，激发学科馆员的工作热情。学科馆员的创新型服务在服务广度和深度上均有待于进一步加强。

 

　　随着信息环境的数字化、网络化程度的不断深入，学科馆员制度呈现出新的发展趋势。以数字图书馆为依托，充分体现“以用户为中心”的思想，通过数字图书馆系统与研究机构知识管理平台的无缝集成，使学科馆员无缝融人到各个院系可以更多地参与科研活动，将信息服务融入到用户个人信息环境中，注重个人隐性的、潜在的知识的挖掘和管理，有效地进行知识共享与创新，加深学科服务的深度，建立多元化的图书馆激励机制，构建基于知识管理的学科馆员绩效评价体系，有效激发学科馆员工作的积极性和创造性。学科服务是图书馆服务发展的必然结果，这对提升高校图书馆的知识管理能力与知识服务水平具有重要意义。

 

总结：

　　

　　市场竞争正在逐渐转化为知识的竞争！

管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示："我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。" 如何管理好知识？是现代企业必须面对的挑战！

 

　　随着近年来，知识管理市场的逐步扩大和企业对知识管理重视程度的不断提高，知识管理正在成为企业信息化的热点。我坚信，在不远的将来，KM将像ERP那样成为企业生存和发展的必备要素。

 

四、中国知识管理典型应用模式：

第一种模式是建设专用的小系统。比如联想、EPSON，重点关注就是做知识库，把显性的知识有序化、体系化；建设专家库，把隐性的专家资源建设起来；同时建设CKO评价工具箱帮助知识总监、知识管理部门评价和激励员工。

 

第二种模式是建设传统系统顺带引进知识管理。有些企业是在办公自动化建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法，比如像海马建设kOA知识管理平台；有些企业是在个性化的业务系统引入了知识管理的观念，如大庆勘探院，它的很多工作都是课题项目导向的，项目运作过程中的知识应该怎么样去管理，这也改进了其业务系统的设计理念、设计方式，可以称为知识化业务系统。

 

第三种模式就是建设门户。这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法，一个是不整合：没有对企业已有的系统去整合，只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理，像青岛啤酒就建立了很多不同部门的知识频道，通过知识频道改进了部门与部门之间的知识传播模式。另一种是深度整合，不仅仅关注非结构化的知识本身，还关注与业务系统数据的深度整合。

 

第四种模式以信息系统知识化（建知识化应用开发平台）为目标的统一规划，分布实施，用全面的角度考虑未来信息系统的知识化，供这样的平台还可根据业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间，满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式，方便企业更灵活地去做自主开发。

 

第五种模式是跨部门、地域的知识社区，在国外企业有好多成功例子，比如前面说的英国石油公司，国内企业也在不断引进这样模式，尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构，他们希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。

 

　　第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用，比如elearning、创新管理、专业搜索工具，都是一些个性化的专业应用。

　　不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式，然后再思考功能上的解决方案，并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中，所发现的一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用：

　　第一个策略，业务导向策略。关注的是知识管理对“我”、对我的部门有什么帮助，注重自己的业务工作过程中的知识沉淀。大庆勘探设计院做的课题项目知识管理就是用的这个策略，它关注的就是每个课题有哪些阶段，每个阶段会产生哪些文档的输出，并将它体系化地管理起来。

第二个策略，门户导向策略。不仅仅关注“我”，还关注“他”，为其它部门能提供知识传播和服务。不仅注重内管理还关注外服务，建立部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道，譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己，提供人力资源自助服务，把企业的培训资源集中化管理再传播的门户。

 

第三个策略，不仅仅关注“我”、关注“他”，还关注大家，以知识社区方式促进专业知识交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代：第一代是职能性的组织；第二代是流程导向组织，横向打通部门；第三代叫项目导向的，按照工作需求组建项目小组，工作完成之后就解散；第四代组织结构就是知识社区导向的组织结构，可见知识社区的定位很高，作用很大，尤其对于集团企业来说，它不但有集团公司的水平型的总门户，还有很多纵向部门型的门户、决策型的门户。例如HR管理专业的门户，纵向打通不同的HR部门，促进HR体系的人员进行专业知识的交流。

 

第四个策略，以知识地图促进核心知识标准化传播策略，它主要是关注企业的核心的战略重点性知识。在开店管理的例子中，我们发现开店管理对企业来讲就是非常核心的知识，如何将这些知识样通过知识地图等多种方式把它标准化、体系化，让它更好地传播就是它的关注重点，

 

第五个策略，共性功能和个性功能相结合策略，关注的是资源整合。我们发现在一些大型的企业中不同的部门会根据自身的需求开发一些功能应用，而且经常是重复开发。尤其是企业IT部门在规划的时候一定要考虑清楚哪些是通用功能？哪些是部门特色？哪些是可以整合的？如何去整合这种IT的资源，把共性资源统一开发、统一部署实施，在这个基础上做一些个性化的实施，就显得尤为重要。

 

　　不同的策略在企业该如何应用，要根据企业对业务的不同理解来推进。比如我们在某企业推进的1、2、3、4、5式的知识管理应用：要建立1大社区，为部门所有成员形成讨论互助的平台；建立2个门户，内部和外部门户；3种知识地图，岗位的、流程的、项目的；4类知识库，将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理；5大流程，把工作当中的核心流程固化。清楚了未来要达到12345的目标，再围绕这个模式进行管理，这个思维方向就比较清晰，也容易落地。

 

第三部分 首席知识官（CKO）

 

一、CKO诞生的背景：

 

首席知识官CKO（Chief Knowledge Officer）出现在20世纪90年代早期，也叫做知识总监，是指一个公司或企业内部专门负责知识管理的高层管理人员。CKO是最早出现在管理顾问公司、财务顾问公司等专业机构，这些公司没有庞大的有形资产，如厂房、机械设备等，他们最重要的资产就是人———更精确地说，是储存在每个人脑中的知识。所以，他们也最早意识到知识管理的重要性，不仅在公司内部推动知识管理，更协助客户进行知识管理。目前，世界前100强的顾问公司100%都设立了CKO；财富500强企业中，也有35%以上都设立了CKO。

 

迈入以知识为竞争基础的时代，知识和知识管理的重要性不言而喻。当今,“知识管理”是继“企业再造”之后，最热门的管理话题。知识经济时代的代表性企业———微软公司，和工业时代的代表性企业———通用汽车公司，正可说明以无形资产（知识）为基础的公司，和以有形资产为基础的公司之间的对比。微软公司的市值高达通用汽车的10倍，平均每一名员工创造的销售额是通用汽车的两倍以上，获利率是通用汽车的10余倍。

 

二、什么是CKO？

 

应该说CKO的功能就好像中央情报局（CIA）局长，负责为企业提供独立而正确的情报分析。因为如果你让管营运的人去搜集情报，他们通常会只找自己想要的情报；而CKO则不同，他们要为企业找出未来的竞争优势。他们的称呼和工作内容或有差异，但他们的使命相似：搜寻企业发展所需要的知识，并将企业所拥有的知识做最大、最有效的利用，以协助达成公司目标，为公司创造价值。

 

从某种意义上说，首席知识官CKO是知识经济的产物，是随着知识经济的兴起和知识管理的发展而在企业内部出现的一个新的高级职位；这一职位的设立，意味着知识管理已正式成为公司的一项重要管理内容，将为公司知识管理战略的实现与发展发挥重要的作用。

 

三、CKO的使命：

 

与其他的管理者相比，首席知识官可以采取更具战略性的视点进行观察，干预跨越正式的业务边界的事物。CKO的工作常常涉及监督通过技术来实现对知识的获取和传播，CKO也必须将知识管理同影响知识利用的企业文化结合起来考虑，同时也要考虑定量评测及经济效益等问题。所以国际着名知识管理权威Tom Davenport将CKO的关键责任概括为如下三个方面：创建知识管理基础设施；培育一个知识导向型文化；使上述两项产生效益。

 

　　CKO一般要做如下的工作：结合企业的发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；推动建立合适的IT系统工具以保障"知识之轮"的运转；将知识管理的流程与业务流程紧密融合为一体；建立合适的知识管理考核与激励机制；营造适合知识管理的信任、共享、

创新的文化氛围。

 

四、CKO的工作职能：

 

为所有的业务单位提供知识管理所需的支持、资源与咨询。

确定所有的知识管理与合作项目，并将它们有机地联系起来以支持合作。

支持知识管理、支持资源的更有效利用和知识共享。

为客户、顾客、合作伙伴和其他对知识管理或知识合作感兴趣的个人或团体提供一个外向型界面（包括参加讨论，加入知识管理网络，新闻组和论坛），负责处理企业与新闻界和产业分析人士的关系。

面向组织内部提供各种服务，如知识产品检测与推荐，为知识管理试验项目提供必要的资源支持如专业人员、资金和方法，等等。

在全企业范围内提供共享知识管理信息的途径，其中共享关于新产品或知识管理的相关信息，在知识管理的早期阶段相当关键。

 

五、CKO的工作目标：

　　1、发展一个有利于组织知识发展的良好环境，包括各项配套的软硬件设施；
　　2、扮演企业知识的守门员，适时引进组织所需要的各项知识，或促进组织与外部的知识交流；
　　3、促进组织内知识的分享与交流，协助个人与单位的知识创新活动；
　　4、指导组织知识创新的方向，使企业有系统的整合与发展知识，强化组织的核心技术能力；
　　5、应用知识以提升技术创新、产品与服务创新的绩效及企业的竞争力，扩大知识对于企业的贡献；
　　6、形成有利于知识创新的企业文化与价值观，促进组织内部的知识流通与知识合作，提升员工获取知识的效率，增加企业整体知识的存量与价值。  

   

六、CKO的现状：

 

在企业里，CFO（财务总监）通常都处于仅次于CEO的地位，因为在市场经济刚开始发展的时候，CEO并不知道如何运用手上掌握的资金，如果选对一个CFO，便可以帮助企业灵活地运用资金并且创造最大效益。但时至今日，这样的财务运作已经成为企业的家常便饭！取而代之的，知识变成企业最重要的资产，未来企业附加价值的主要来源将是产品内的知识含量；届时，知识就是企业最重要的资产，知识管理也将跃升为企业管理的核心。因此，国外有很多人预测，CKO将逐渐取代CFO的地位，成为企业内仅次于CEO的高层管理人员。

 

然而，在中国，CKO的地位还是有些尴尬；绝大多数企业并没有CKO的职位设置，甚至CKO这个职位本身对于中国大多数企业来说也还是一个新名词。即使对于已经设置或即将设置CKO的企业来说，CKO也不像首席执行官CEO、首席运营官COO、首席财务官CFO那样有明确的责、权、利划分。如何根据中国的国情准确定位CKO的职责，还在实践和摸索的过程中。

 

第四部分 知识管理与伟志

一、如何实施企业知识管理：

　　第一步：认知

　　认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。

　　主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

　　该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点。一是，企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面，知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

　　认知阶段多数企业会邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键在于了解业界标杆企业的做法和选择合适自己现状的解决方案。

　　第二步：规划

　　知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。

　　主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。

　　规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如管理的结合及管理思想的转变；以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划，确定知识管理实施的解决方案。

　　第三步：试点

　　此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

　　主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。

　　所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

　　本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

　　难点：选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。

　　第四步：推广和支持

　　在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。

　　推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。

　　难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

　　第五步：制度化

　　制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

　　这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。

　　重点：知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。

　　难点：知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。

　　纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理，如同、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。

　　然而，知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解决方案，企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值。

　　

二、如何做CKO：

　　

CKO要对知识管理进行规划，帮助企业管理好知识资源。知识规划完成后，CKO需要通盘考虑如何通过组织、流程、技术、文化等多方面的保障，使人与知识紧密结合，让知识沉淀、知识共享、知识学习和应用、知识创新这个“知识之轮”转动起来，从而真正提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得竞争优势。

 

首先，CKO应该站在企业的战略高度，对企业的知识资源进行规划。知识资源是企业最重要的无形资源之一，是知识管理的对象。国内许多企业往往重在思考建立管理知识的手段和工具，但是对于需要管理的对象——知识资源的分析并不到位。所以CKO第一步首先要进行知识的规划（知识管理的规划应该是第二部的工作）。哪些领域的知识对于企业当前的影响最大？哪些知识对于企业未来的发展影响最大？这些领域的知识与同行业的标杆企业相比是强是弱？企业对这些领域的掌握度如何？这些领域知识的扩散程度如何？等等问题，都需要分析清楚，只有这样才能针对企业特点设计出适合自己的知识管理方案和活动。

 

其次，CKO要对知识管理进行规划，帮助企业管理好知识资源。知识规划完成后，CKO需要通盘考虑如何通过组织、流程、技术、文化等多方面的保障，使人与知识紧密结合，让知识沉淀、认识共享、知识学习和应用、知识创新这个“知识之轮”转动起来，从而真正提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得竞争优势。

 

具体而言，CKO要做如下的工作：结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；推动建立合适的IT系统工具以保障“知识之轮”的运转，将知识管理的流程与业务流程紧密融为一体；建立合适的知识管理考核与激励机制；营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。

 

之后，CKO要负责整个企业知识管理的实施工作。怎样让企业里的每位员工将知识沉淀、知识共享、知识学习和应用、知识创新融入自己日常的工作中，这其实是一件旷日持久的拉锯工作。当每个人在工作和生活中用知识创造价值，怡然享受这一快乐的过程，且浑然不觉他做的事情上面挂着“知识管理”的帽子，这往往是最完美的境界。如何改变组织的行为，形成一种不断学习、推崇共享、持续改进的奋发向上的群体意识，更是需要CKO殚精竭虑花更多的心血去努力完成的宏伟事业。

 

这一阶段CKO要做的工作有：通过培训、宣传等方式逐渐改变大家的观念；建立正式的、虚拟的团队，在各部门和业务环节推行知识管理；建立知识管理机制，保障知识管理方面的制度得以贯彻和执行；对知识进行质量、数量、安全等方面的审计；基于知识管理，不断优化和完善业务流程；持续改善，建立学习型组织。

 

    协助企业最高领导者，或在企业最高领导者的领导下，结合企业实际，领导、组织开展和推进企业文化建设工作，助推企业朝着企业宗旨或愿景的方向，健康、和谐、稳定地发展。 因为制定和建立符合企业发展战略的企业文化体系，塑造、提炼和推广企业的愿景、共同价值观和使命，是企业永续经营的核心所在。

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